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17 août

Portrait des gens de chez nous: Normandin Inc.

Portrait des gens de chez nous: Normandin Inc.

Portrait des gens de chez nous: Normandin Inc.

Un texte de Suzanne Normandin

Normandin inc, fondée par Roger Normandin en 1986, est la propriété de Groupe Mundial depuis maintenant huit ans. Rencontre avec René Tremblay et Jonathan Normandin.

 

Qui est le Groupe Mundial?

René : Au départ, ce sont Louis Veilleux et Mario Ferland qui ont acheté Métal Bernard de Saint-Lambert-de-Lauzon et Normandin, deux usines œuvrant dans la transformation du métal en feuille. Associés avec d’autres collaborateurs, ils créent le Groupe Mundial et achètent d’autres entreprises, de plastique et de caoutchouc. Toutes les divisions travaillent en synergie sur un même plan stratégique, standardisant le management, le marketing et les pratiques d’affaires. Chacune d’elles fait de la sous-traitance industrielle pour les grands donneurs d’ordre.

Jonathan : Les grands donneurs d’ordre sont nos clients qui fabriquent des autobus, des trains, de la machinerie à neige, des simulateurs d’avions, etc. et nous, nous fabriquons leurs pièces selon leurs plans d’ingénierie. Nous avons d’excellents concepteurs et dessinateurs qui proposent des idées; ils amènent parfois les produits à un autre niveau, sachant ce qui est faisable de ce qui ne l’est pas. On ne change jamais rien sans la permission des clients qui apprécient notre savoir-faire et s’allient avec nos bonnes pratiques. On travaille en partenariat et on essaie d’inculquer les principes et les bienfaits du « Juste à temps »!

 

C’est quoi le « Juste à temps »?

René : Certaines entreprises commandent toutes leurs pièces en une seule fois alors que d’autres organisent leur réception avec la date de leur assemblage, diminuant leur inventaire pour utiliser leurs pièces dans les jours ou les heures qui suivent. Avec les clients qui ne sont pas en « juste à temps », on monopolise l’usine pendant une semaine pour fabriquer des morceaux qui ne serviront pas d’ici un mois. C’est néfaste pour chacun : les pièces dorment et les factures s’accumulent. Si nos clients ne travaillaient pas de cette façon, ils auraient besoin du double d’espace seulement pour leur inventaire. Cette méthode permet une meilleure vélocité, permettant de servir plus de clients à la fois. Chacun y trouve son bénéfice, c’est un bon partenariat.

 

Qui prend les décisions?

René : Les grandes décisions viennent des gestionnaires. Pour le reste, Métal Bernard et Normandin ont unifié les deux entreprises : la machinerie, les clients, les travaux ainsi que les défis et les objectifs sont les mêmes. Je suis co-gestionnaire et Jonathan est cadre; on travaille journellement avec MB, par skype ou par téléphone. Cela a amené des gains aux deux entreprises, surtout à Normandin qui connaissait des défis encore plus grands. Maintenant on peut concevoir des plans de renouvellement des machines.

Jonathan : On avait aussi certains problèmes de cohésion. Là on travaille tous ensemble : c’est l’équipe avant l’individu et ça fonctionne beaucoup mieux comme ça. L’équipe, c’est 250 membres dont 85 personnes ici, chez Normandin, qui travaillent dans un but commun. Chaque usine comprend des équipes de cadre, de bureau, de la soudure, du laser qui travaillent tous en partenariat. Quand une d’elles éprouve des difficultés, on cherche des solutions pour l’aider et ça fait une différence.

René : Tout cela part de la mission qu’on s’est donné ensemble : S’entraider, Partager, Bâtir. Dans le mot entraide, il y a le mot respect et cela se fait dans l’usine et les bureaux. On est sur la bonne voix.

Jonathan : Et on le sent. On entend de bons commentaires en dehors du travail. Si tu rentres à ta job de bonne humeur et que 85% du temps, tu as du plaisir, c’est bien. Peu importe s’il y a des pépins, on va chercher des solutions ensemble. Je prends l’exemple d’un de nos membres d’équipe qui n’était pas heureux; on a travaillé avec lui, et lui avec nous. Aujourd’hui, sérieusement, je te dirais que c’est notre plus grand ambassadeur qui invite les autres à venir travailler avec nous. Il a du plaisir. Il a changé plusieurs choses et a maintenant la fibre de l’appartenance, il a même eu une promotion.

 

Le bienêtre de vos employés semble fort important

René : C’est une priorité pour nous. Ce ne sont pas des employés mais des membres de l’équipe, des collègues avec qui on rame vers un but commun et s’il y en a un qui rame à l’envers, il y a une raison et on doit travailler ensemble à savoir laquelle pour trouver des solutions. On voudrait réussir à faire une différence dans sa vie. On travaille beaucoup avec les concepts de la Pyramide de Maslow : l’homme a des besoins fondamentaux à combler dans son quotidien (physiologiques, de sécurité et d’appartenance) et nous on travaille avec lui sur les deux derniers : l’estime de soi et le désir de grandir. Si je ne m’accomplissais pas dans mon travail, probablement que je serais déjà parti; je suis ici parce qu’on croit en moi. C’est le modèle prôné par Toyota qu’on a mis à notre sauce. La communication est respectée.

 

Et cela s’applique de quelle façon?

Jonathan : Le principe du patron qui sort de son bureau pour donner du travail n’existe pas ici. Le gestionnaire a compris que pour supporter l’équipe, il doit être dans l’action. À toutes les pauses du matin on a des rencontres d’amélioration concernant les résultats de la veille où on discute ensemble pour trouver des solutions aux pépins qu’on a rencontrés. On a aussi des rencontres hebdomadaires avec les chefs d’équipe et des réunions de gestion. On encourage le membre de l’équipe à développer ses idées pour trouver les solutions; ça encourage la créativité.

René : En plus des rencontres Sincro, on a des rencontres biannuelles avec chaque personne afin de faire le suivi des objectifs qu’elle a elle-même choisis. C’est une évaluation où on amène les choses de manière constructive; on s’intéresse à ce que l’autre a à dire pour comprendre ce qui ne marche pas et ça le fait avancer plus facilement.

Jonathan : On fabrique des produits de soustraitance qui vont faire partie de quelque chose de plus grand encore. Au fond, notre entreprise évite à nos clients de s’acheter des lasers ou des plieuses et nous avons l’expertise grâce à nos gens ici. Si on sortait toute l’information que nos membres d’équipe détiennent et qu’on mettait ça tout ensemble, je te jure qu’on aurait une encyclopédie qui remplit la pièce. (Il sourit.) Sérieusement! Ces gars-là sont des artisans qui osent embarquer dans des projets nouveaux : ils ont le savoir-être et le savoir-faire.

René : En plus, c’est du bon monde qui participe pour l’avancement de l’entreprise. On a besoin de l’expertise de tous ces gens à divers moments, selon les différentes commandes.

 

Vous ne devez pas manquer de travail?

René : Non, mais on a toutefois opéré des changements au niveau des clients en procédant à un certain réaménagement des ventes. En affaires, 20% des clients doivent représenter 80% des ventes. Ici c’était un peu le contraire. En ayant plusieurs clients différents, on ratissait trop large et on avait beaucoup de pièces non conformes. On a choisi où on voulait mettre nos efforts et la marge d’amélioration fut intéressante. On travaille avec les plus « gros » pour aller chercher plus de business avec eux.

Jonathan : Mais on n’a pas laissé tomber les autres : on a des partenaires au village qui nous aident lorsque la demande est trop grande. On en réfère donc beaucoup à Maintenance Ici, MMI, Concept Riben et d’autres encore qui peuvent les prendre selon leur propre expertise. On ne ferme pas la porte à personne; on pourrait être 115 membres d’équipe et chacun aurait du travail.

 

Ça prend des employés particuliers?

René : On fabrique des talents ici : on donne de la formation avec notre programme de coachs. Nos produits étant diversifiés et très spécialisés, on doit faire beaucoup de développement. C’est pourquoi on a un coach associé au nouveau qui entre ici et qui veille à lui faire faire une série de formations qui l’amèneront à devenir plieur, coupeur, machiniste, en fait à être polyvalent. Il travaille conjointement avec lui afin qu’il reste à notre service. L’entreprise mise sur la rétention des employés et, par des manières novatrices, offre non seulement des avantages sociaux, mais aussi la reconnaissance et l’appartenance. Plusieurs comités permettent aux gens de contribuer au travail d’équipe : comité de reconnaissance, social, d’entreprise, de santé et sécurité et plusieurs autres. Nous développons aussi un programme d’immigration qui permet présentement d’intégrer des gens d’autres ethnies qui sont déjà au Québec et on travaille pour aller en chercher d’autres ailleurs. Il nous faut augmenter la capacité des autres quarts de travail et embaucher afin de « booster » notre capacité de réalisation.

Dans l’usine, un tableau permet aux membres de l’équipe de suivre en direct la production, ses gains et ses pertes. Étienne Paquette-Normandin, qui fait journellement des rencontres sincros avec les membres de son équipe, m’explique les grandes lignes.

Étienne : Le tableau de nivellement est un outil technique pour balancer l’usine et permettre un déplacement de main d’œuvre efficace afin de ne pas créer de goulot, c’està-dire une trop grande accumulation de travail. L’usine a différentes machineries telles que les plieuses, les découpes, les lasers, le plasma et les presses. Ces dernières « donnent » le travail au reste de l’usine car elles prennent deux fois et demie plus de temps à réaliser les tâches et on doit constamment leur assurer du travail. Dans un monde parfait, on coupe le matin, on plie l’après-midi et on livre le soir. Plus une pièce traine dans l’usine, moins elle est payante et elle dérange le reste du travail. On utilise alors le système de flux tiré : sur le tableau, toutes les jobs sont là avec les temps requis pour chaque machinerie; si un problème survient, il faut en trouver la raison et voir si on peut apporter des améliorations. On peut aussi suivre visuellement les membres d’équipe par leur carte. Pour le choix du travail, on se fie au goulot et non à ce que chacun sait faire, d’où la polyvalence de chacun. Tous les matins les chefs d’équipe se rencontrent et élaborent leur journée, permettant de connaitre les besoins des autres en temps ou en employés. L’important c’est le nivellement. C’est un peu comme une rivière qui doit couler constamment avec un débit égal. Sur le tableau, il y a aussi les scores des jours passés avec le nombre de pièces produites versus le nombre de pièces non conformes. On voit tout de suite ce qui va de ce qui ne va pas et chacun apporte des points, des idées pour assurer une amélioration continue et ça, c’est l’affaire de tout le monde!

 

Le 22 septembre 2018, de 10h à 15h, l’entreprise invite les familles de ses membres d’équipe ainsi que le public à visiter l’usine et rencontrer une partie de l’équipe. Des entrevues éclairs auront lieu sur place pour les intéressés. Les gens peuvent réserver une visite guidée en appelant la réception au 450 549-2949 ou par courriel au rh@normandininc.com. Prendre rendez-vous aussi pour les entrevues.